在公司的战略中,如何布局,如何竞争,如何定位?起点一定是从客户开始的,起点不对就会有问题,公司唯有一条道路能生存下来,就是客户的价值最大化。

      每一个人平均一天要消耗64盎司的水,在这64盎司的水里面喝我们可口可乐的只有2盎司,虽然我们的市场份额是35.9%,但是我们在消费者肚子里的‘肚子份额’里仅仅是3.12%而已。

      按照‘肚子份额’来重新定义可口可乐,重新定义可口可乐的战略,可口可乐被无可限量的前景唤醒。陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅,从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。

      传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里,柯达和诺基亚都错误地定义了他们的行业,因为他们是胶卷和手机导向,而不是以客户为导向。

      当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候,就已经把自己给圈死了!在战略第一性原理下,而是要问:客户需要什么?以及,为什么需要。

      现在,互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图,行业的边界正在日益模糊,全新行业将会诞生,庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。

      在互联互通的新世界,企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接,紧紧围绕客户需求进行有机衍生,打造共生繁荣的生态系统。

      约翰迪尔公司就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过178年的发展历程,这家从生产“耕地用的钢犁”起步,已经成为智能互联时代的典范企业。

      约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备,来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数据,如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种机联接到一起,这些设备之间能够共享数据和协同对话,大大提升了农机设备的整体性能。

      现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”,它以农场主客户为核心,已经衍生出其他诸多新业务和新服务,为农场主提供全面解决方案,通过整个生态圈,为农场主创造更多价值。

      更具威力的是,每一台农业设备都是生态网络中的“节点”,彼此数据共享,每一个农场主也是生态网络中的“节点”,他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……

      网络价值发展遵循,某一网络的价值与该网络联网的节点数的平方成正比。

      据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣,并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争上的护城河。

      这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通用、宝马、本田和日产,成为全球市值第四大汽车制造商。尽管,特斯拉汽车产量仅是福特的1%,通用的0.76%。

      传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”,而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的一个“节点”。

      从终局看布局,以未来定义现在,在硅谷,经常讲的三个最重要的单词是:未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物种是什么?

来源于:企业为客户服务而存在

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